Vivimos una vida frenética. Actuamos sin pensar lo suficiente. Corremos constantemente de un lado a otro, ocupados en hacer cosas, sin detenernos siquiera un momento a reflexionar sobre por qué las hacemos. La sociedad nos premia por movernos, por estar ocupados, por generar ruido y movimiento. El que se mueve avanza, decimos. El que se queda quieto se queda atrás.
Nuestra cultura infravalora el pensamiento mientras glorifica la acción. Esto es un grave error. Lo que realmente distingue a quienes logran cosas extraordinarias no son sus habilidades técnicas, su capacidad organizativa o su talento ejecutivo. Lo que los diferencia es su forma de pensar sobre cómo alcanzar lo que se proponen. Es la calidad de sus reflexiones previas lo que marca la diferencia.
Pero cuidado con lo que entendemos por pensar. No nos referimos a ese análisis interminable que practican los intelectuales de los bares, los tertulianos de radio, los comentaristas que asolan las redes sociales. Esa especie de pensamiento anestésico que parece diseñado para justificarse a sí mismo, para tener razón sin necesidad de llegar a parte alguna. No hablamos de eso.
Hablamos del pensamiento que tiene consecuencias. El que se dedica a interpretar dónde estamos, a determinar hacia dónde queremos ir y a decidir qué caminos son viables para recorrer esa distancia. El pensamiento que antecede a la acción transformadora. Una cosa es debatir qué es la felicidad en una mesa con amigos. Otra muy distinta es decidir cómo alcanzarla, qué sacrificios estamos dispuestos a hacer, cuáles son nuestros límites. Esa es la diferencia entre analizar y pensar de verdad.
Los Tres Roles que Desempeñamos
En cualquier reto importante al que nos enfrentamos, necesitamos asumir tres roles diferentes. Estos roles no son profesiones ni especialidades. Son dimensiones que todos desplegamos constantemente en nuestra vida. Son formas distintas de estar ante el desafío. El pensador, el gestor y el ejecutor. Algunos de nosotros tendemos naturalmente hacia uno u otro, es verdad. Pero en cualquier empresa que valga la pena perseguir, terminamos transitando los tres.
Permíteme que lo explique con una imagen que te resultará familiar. Si construyes una casa, el arquitecto es quien diseña, quien convierte tu sueño de hogar en una realidad plasmada en planos. El constructor es quien organiza el proyecto, coordina los equipos, gestiona los recursos y los tiempos para que la obra avance. Los albañiles son quienes ponen los ladrillos, uno a uno, siguiendo las instrucciones. Tres roles diferentes. Tres formas distintas de contribuir a que aquella casa exista.
Cada uno de estos roles tiene su propia lógica, sus propias exigencias, sus propias satisfacciones.
El Pensador: El Enlace Entre la Intención y la Realidad
El pensador es quien conecta la acción con los motivos que la provocan, con las causas que la justifican. Es el arquitecto estratégico. Su tarea fundamental es interpretar la situación en la que nos encontramos, establecer las condiciones bajo las cuales podemos avanzar, y decidir no solo hacia dónde vamos sino también cuándo es necesario cambiar de dirección durante el trayecto.
Hace años, cuando estaba mentorizando a un emprendedor tras otro, descubrí algo fascinante. Hacía una pregunta muy simple antes de que comenzaran: "Si tu proyecto de negocio te sale bien, ¿cómo te ves viviendo dentro de tres años?".
Casi ninguno podía responder con claridad. Y eso me sorprendía, porque era una pregunta fundamental. Luego les preguntaba algo más específico: "¿Qué coche vas a tener?". A eso sí respondían todos sin excepción. Era revelador. Unos querían un coche familiar, otros un superdeportivo, uno me dijo "lo que quiero es tener chofer". La respuesta nunca dejaba de ser illuminadora. Porque el coche que alguien desea poseer es el reflejo de la vida que realmente quiere llevar.
Lo interesante es que esos emprendedores años después me decían que aquella pregunta inicial les había ayudado mucho. ¿Por qué? Porque descubrían que sus motivos, aquello que realmente les impulsaba a emprender, estaba completamente desalineado con el plan de negocios que estaban desarrollando. Si construyes un modelo de negocio que no está en consonancia con lo que realmente persigues, el fracaso es prácticamente inevitable. No porque el modelo sea malo, sino porque perseguirlo te llevará a un lugar donde no quieres estar.
Esto es algo que la mayoría de los emprendedores no entienden. Se obsesionan con el balance, con la cuenta de pérdidas y ganancias. Eso es importante, claro. Pero si no lo hacen por las razones correctas, si no entienden por qué quieren construir ese negocio, terminan confundiendo el medio con el fin. Y cuando eso sucede, el desastre está garantizado.
El pensador tiene que hacer elecciones difíciles antes de que comience el trabajo de verdad. Tiene que establecer cuáles son los límites dentro de los que vamos a movernos. Tiene que interpretar la realidad tal como es, no como nos gustaría que fuera. Y tiene que ser honesto consigo mismo sobre qué es lo que realmente queremos conseguir.
Detrás de cada reto importante hay motivos y causas concretas. La ambición de demostrar algo. El deseo de alcanzar libertad financiera. La curiosidad pura. El afán de competencia. La necesidad de explorar. El impulso de cambiar o desafiar lo establecido. El pensador tiene que identificar esos motivos. Porque son esos motivos los que van a determinar cómo se aborda toda la empresa.
Hannah Arendt, la pensadora política más importante del siglo pasado, identificaba en la condición humana tres dimensiones fundamentales que ella llamaba Homo politicus, Homo faber y Animal laborans. Cada una representa una forma distinta de relacionarnos con el mundo. El pensador es quien conecta estas dimensiones. Es quien traduce el concepto abstracto de hogar en planos que los constructores pueden entender. Es quien transforma una aspiración difusa en un direccionamiento claro.
El Gestor: La Traducción de la Visión en Realidad
Una vez que el pensador ha establecido hacia dónde vamos y por qué, alguien tiene que encargarse de convertir esa visión en planes concretos. Ese es el gestor. El maker. Es quien reparte juego, como diría un entrenador de fútbol. Es quien organiza las tareas, asigna responsabilidades, optimiza los recursos disponibles y toma decisiones sobre cómo ejecutar la estrategia.
El gestor tiene que ser pragmático. Tiene que conocer bien cuáles son los recursos reales de los que dispone, no los que le gustaría tener. Tiene que establecer plazos realistas, coordinar esfuerzos, y supervisar constantemente que las cosas avanzan en la dirección correcta. Un director de proyecto, un jefe de marketing, un capitán de barco, un director general. Todos son gestores. Su responsabilidad es que las cosas funcionen. Que los plazos se cumplan. Que los recursos no se desperdicien.
Existe un dicho español muy sabio que dice "a Dios rogando y con el mazo dando". El pensador reza. El gestor da los mazos. Y no es una tarea menor. La gestión eficiente y eficaz es lo que permite que los sueños se conviertan en realidad. Sin un gestor competente, los mejores planes del mundo no pasan de ser castillos de aire.
La literatura sobre gestión es infinita. Hay MBAs, escuelas especializadas, consultores, libros sin fin dedicados a mejorar las habilidades de los gestores. Cursos sobre liderazgo, sobre comunicación organizativa, sobre eficiencia operacional. Todo eso existe. Y tiene su valor. Pero el gestor que no entiende hacia dónde vamos, cuál es la razón por la que nos movemos, termina optimizando el camino hacia el lugar equivocado.
El Ejecutor: La Excelencia en la Tarea
Finalmente está el ejecutor. El doer. Cuya función es realizar las tareas concretas con precisión. Es la implementación meticulosa, la ejecución de pautas definidas. Un programador escribiendo código siguiendo especificaciones. Un herrero dando forma a una espada. Un profesor impartiendo una clase. Un mecánico manteniendo los equipos del barco. Pura ejecución.
Los ejecutores no merecen menos consideración que los pensadores o los gestores. De hecho, la calidad de los ejecutores es lo que determina si los planes se realizan bien o mal. Un ejecutor competente, que se enorgullece de hacer su trabajo con excelencia, es alguien extraordinario. Richard Sennett escribió sobre lo que él llamaba el "craftsman", el artesano. Alguien que ha dominado su oficio y que encuentra profunda satisfacción en hacer las cosas bien. Puede ser un chef con estrellas Michelin, un afinador de pianos, un mecánico de Fórmula 1, tu madre preparando la comida de cada día. El craftsman es alguien que se complace en su trabajo, que sabe que lo hace bien, y que encuentra en ello un cierto sentido de la vida.
Nunca debes menospreciar el rol del ejecutor. Algunos de los ejecutores más notables del mundo han alcanzado niveles de maestría que rivalizan con los mayores pensadores o gestores.
La Responsabilidad de Cada Rol
Lo que es crucial entender es que cada rol tiene responsabilidades distintas, exigencias distintas, y también limitaciones distintas.
El pensador no puede hacer las cosas bien si no entiende las realidades prácticas de las que el gestor y el ejecutor tienen que ocuparse. No puede flotar en abstracciones puras. Debe entender que el mundo es limitado, que los recursos son finitos, que existen fricción y resistencia en la realidad.
El gestor, por su parte, termina fracasando si se pierde en la operación diaria y olvida hacia dónde debería llevar todo eso. Conozco directores generales que son brillantes administradores pero que están dirigiendo sus empresas hacia un abismo simplemente porque nunca se detienen a preguntarse si van en la dirección correcta.
Y el ejecutor que intenta convertirse en pensador o gestor sin haber dominado primero su propia tarea está condenado a ser incompetente en todos los frentes.
La Gestión Relativa Sirve al Pensador
La Gestión Relativa es un framework que mejora la capacidad del pensador.
No la del gestor ni la del ejecutor. Ya hay suficientes recursos para eso. Hay universidades, libros, consultores, formaciones, expertos dedicados a ayudarte a ser mejor gestor o mejor ejecutor.
Lo que no existe en igual abundancia es apoyo para pensar bien cuando te enfrentas a decisiones importantes y la incertidumbre campea a sus anchas. Aquí es donde la Gestión Relativa aporta valor cuando tienes que tomar decisiones importantes en la vida cuyo impacto es subjetivo, invisible y, en multitud de ocasiones, profundo.
La Gestión Relativa es una herramienta para el pensador. Para ayudarte a pensar diferente cuando las cosas no tienen respuestas claras. Para que avances con seguridad cuando la certeza no existe. Para que tomes decisiones sin que todo esté perfectamente mapeado. Esa es la forma de decidir de los Makers y los Doers, de los gestores y los ejecutores.
Y es que lo que realmente distingue a quienes logran cosas extraordinarias: su capacidad para actuar con decisión incluso cuando no tienen el panorama completo, cuando no saben exactamente hacia dónde van, cuando el futuro es una neblina que no pueden penetrar completamente. Y aun así se mueven. Aun así deciden. Aun así persiguen.
Eso es lo que vamos a aprender juntos en las páginas que vienen.